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Die Balanced-Scorecard - Typische Missverständnisse zum Einsatz der Balanced-Scorecard in der Unternehmenspraxis
"Wir haben eine Balanced-Scorecard" - eine Aussage, wie sie heute bei vielen Unternehmen quer durch alle Branchen zum Standard-Repertoire gehört. Die Balanced-Scorecard (BSC) ist das zurzeit wohl bekannteste ganzheitliche Managementkonzept in Deutschland.
Bei genauerer Betrachtung zeigt sich jedoch, dass der Begriff "Balanced-Scorecard" in den Unternehmen teilweise sehr unterschiedlich verstanden wird. Nicht selten wird schon beim alleinigen Vorliegen nichtfinanzieller Kennzahlen im Rahmen des Berichtswesens von einer "Balanced-Scorecard" gesprochen. Klassische Schritte bei der BSC-Erarbeitung (z.B. Festlegung strategischer Stoßrichtungen und die darauf basierende direkte Ableitung strategischer Ziele sowie deren logische Verknüpfung über Ursache-Wirkungsketten) werden teilweise sehr unterschiedlich interpretiert oder kommen gar nicht zur Anwendung. Die eigentlichen Stärken und der innovative Gehalt des Konzeptes bleiben dann häufig ungenutzt.
"Die Balanced-Scorecard ist ein Unternehmensmodell"
Mit Hilfe der BSC werden aus der Strategie (z.B. internationale Wachstumsstrategie als Komplettanbieter) eine Reihe strategischer Ziele in den vier Betrachtungsebenen abgeleitet:
Finanzen (z.B. Umsatz in Asien steigern),
Kunden (z.B. Image als "Komplettanbieter" etablieren),
Prozesse (z.B. internationalen Vertrieb ausbauen) und
Potenziale (z.B. Vertriebsmitarbeiter zum Generalisten entwickeln).
Durch den direkten Bezug zur Unternehmensstrategie stellt die BSC ein Strategiemodell dar. Mit dem BSC-Einsatz ist es weder beabsichtigt noch möglich, alle Facetten der Unternehmenstätigkeit im Sinne eines Unternehmensmodells abzubilden: Es wird immer eine Reihe von (operativen) Zielen, Kennzahlen und Aktionen geben, die zur Aufrechterhaltung einer effizienten und effektiven Geschäftstätigkeit für alle Unternehmen einer Branche erforderlich sind.
"Die Balanced-Scorecard ist ein Kennzahlensystem"
Kern einer BSC sind strategische Ziele, nicht Kennzahlen bzw. Messgrößen. Gerade der Konsensbildungs- und Kommunikationsprozess zwischen Geschäftsleitung, Bereichs-/Abteilungsleitern und Mitarbeitern mit Blick auf das strategische Zielsystem ist eine Stärke der BSC-Systematik und sollte nicht mit einer Diskussion über die Messbarkeit dieser Ziele verknüpft werden.
Statt des übergeordneten Leitspruches "Wir haben alles unter Kontrolle" sollte ein BSC Einsatz viel mehr durch die Überlegung "Bei uns haben alle verstanden" getrieben sein. Vor diesem Hintergrund wird die Qualität der gesamten BSC schließlich vom Tiefgang der in ihr festgelegten strategischen Ziele bestimmt.
"Die Balanced-Scorecard ist ein Stakeholder-Konzept"
Mit der Finanz-, Kunden-, Prozess- und Potenzialperspektive einer BSC wird die Betrachtung der Unternehmensstrategie aus der Sicht wichtiger Stakeholder (Kapitalgeber, Kunden und Mitarbeiter) angestoßen. Die Perspektiven sind vielmehr als Orientierungsrahmen zu verstehen, in dem aufeinander aufbauend strategische Ziele festgelegt werden, die in einem logischen und hierarchischen Beziehungsrahmen zueinander stehen.
In der Regel sind die aus den Erwartungen der Kapitalgeber abgeleiteten monetären Ziele (z.B. profitabel wachsen) an oberster Stelle zu finden.
Im Mittelpunkt der Kundenperspektive steht die Frage, welche strategischen Ziele aus Kunden bzw. Marktsicht zu erfüllen sind, um die finanziellen Ziele zu erreichen (z.B. Servicegrad erhöhen).
Bei welchen Schlüsselprozessen Handlungsbedarf besteht, um die strategischen Kunden- und Finanzziele zu erreichen, ist Gegenstand der Prozessperspektive (z.B. Telefonmarketing verbessern).
Schließlich sind in der Potenzialperspektive diejenigen strategischen Ziele zu finden, die gewissermaßen als Voraussetzung für eine Zielerreichung in der drei anderen Perspektiven zu erfüllen sind (z.B. Mitarbeiterqualifikation im Vertrieb verbessern).
"Die Balanced-Scorecard sollte umfassend und möglichst allgemeingültig sein"
Eine BSC sollte nur die wenigen entscheidenden Ziele beinhalten, von denen die Umsetzung der Unternehmensstrategie abhängt. Diese sind in ihrer Anzahl zu begrenzen und müssen alle hochgradig handlungsnotwendig und wettbewerbsrelevant sein. Keinesfalls sollten diese Ziele allgemeingültig formuliert sein oder gar Gültigkeit für eine Vielzahl von Unternehmen und Branchen besitzen. Ziel einer BSC-Entwicklung ist es gerade, die konkreten unternehmensspezifischen "Stellhebel" für die Strategieumsetzung herauszufinden (z. B. "innovatives Image bei spezialisierten Personaldienstleistern etablieren").
"In den Ursache-Wirkungsketten werden alle Zielbeziehungen rechnerisch verknüpft"
In den Ursache-Wirkungsketten (z. B. "Fixierung von Rahmenverträgen im Einkauf" oder "Beschaffungskosten senken" oder "Profitabilität verbessern") kommen die Zusammenhänge zwischen den strategischen Zielen zum Ausdruck. Sie sind nicht rechenbar! Ihr Zweck ist vielmehr die einfache Veranschaulichung der Gedankengänge bzw. Absichten (z. B. Steigerung der Profitabilität durch Lieferzuverlässigkeit und Qualitätsvorsprung), die bei der Festlegung strategischer Ziele maßgeblich waren. Gelingt es, diese strategisch beabsichtigten logischen Beziehungen herauszufiltern, dann sind die Ursache-Wirkungsketten ein wichtiges Instrument zur Strategieklärung und -kommunikation. Aufgrund ihrer einfachen und logischen Darstellungsform eignen sie sich besonders gut dafür, Unternehmensstrategien in eine "Sprache" zu übersetzen, die für alle Mitarbeiter verständlich ist. Darüber hinaus zeigt sich häufig erst beim Aufbau der Ursache-Wirkungsketten, dass zwar bezüglich der strategischen Ziele Konsens im Management-Team besteht, dass jedoch das Zusammenspiel der Ziele bzw. die "Geschichte" hinter den Zielen teilweise sehr unterschiedlich gesehen wird (z. B. "Wollen wir die Mitarbeiterqualifikation steigern, um Kunden besser zu betreuen oder innovativere Produkte zu entwickeln? Was war unsere ursprüngliche strategische Absicht?").
"Strategische Aktionen sind Zusatzaufwand zum Tagesgeschäft"
Der letzte Schritt bei einer BSC-Erarbeitung ist die Feststellung von strategischen Aktionen (z.B. Analyse des Kundenbetreuungsprozesses, Aufbau eines Personalentwicklungsprogramms). Dabei handelt es sich um Projekte oder Initiativen, die für die Erreichung der strategischen Ziele (z. B. Zufriedenheit von bestehenden Kundengruppen verbessern, Führungskräftepotenzial auf- und ausbauen) und damit für die Umsetzung der Strategie erforderlich sind. Nicht selten werden hier 20 - 40 Maßnahmen festgelegt und anschließend nach Prioritäten geordnet. Dabei werden teilweise existierende und in den Budgets berücksichtigte Maßnahmenideen jetzt vor dem Hintergrund einer klaren strategischen Ausrichtung neu diskutiert sowie im Hinblick auf ihren Beitrag zur Strategieumsetzung und dem damit verbundenen Ressourcenaufwand priorisiert.
"Die Balanced-Scorecard wird auf alle Unternehmensebenen heruntergebrochen"
Je mehr Einheiten mit einer BSC gesteuert werden, desto besser lassen sich übergeordnete strategische Ziele auf nachfolgende Ebenen herunterbrechen. Die Vorstellung, dass letztlich jede Gruppe und jeder Mitarbeiter eine BSC erhält, wird in der Praxis i.d.R. nicht realisiert. Projekterfahrungen haben gezeigt, dass sich ein unternehmensweiter Rollout mindestens auf die erste und zweite Führungsebene (z.B. Geschäftsleitung/Bereichsleiter) erstrecken sollte.
"Mit der BSC-Erarbeitung ist die Balanced-Scorecard Einführung abgeschlossen"
Die Entwicklung einer BSC ist erst der Anfang auf dem Weg zu einem strategischen Managementsystem. Als Basis für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung darf die BSC nicht isoliert betrachtet, sondern muss mit den bestehenden Managementsystemen verzahnt werden. Zur Verankerung der BSC im Unternehmen sind operative und strategische Planung, Budgetierung, Berichtswesen und mittelfristig auch das Zielvereinbarungs- und Anreizsystem entsprechend anzupassen. Im Rahmen einer BSC-Einführung werden gerade diese Schritte in der Praxis häufig unterschätzt. Schließlich gilt es, mit Hilfe eines geeigneten Kommunikationskonzeptes die Inhalte der Balanced Scorecard in das Unternehmen zu tragen. Ein klares Verständnis der Unternehmensstrategie bei allen Mitarbeitern (und nicht nur bei den BSC-Architekten u.a. im Controlling) ist Grundvoraussetzung, dass "alle an einem Strang ziehen" und dass sich das Unternehmen auch in Richtung des festgelegten strategischen Kurses bewegt.
Bei genauerer Betrachtung zeigt sich jedoch, dass der Begriff "Balanced-Scorecard" in den Unternehmen teilweise sehr unterschiedlich verstanden wird. Nicht selten wird schon beim alleinigen Vorliegen nichtfinanzieller Kennzahlen im Rahmen des Berichtswesens von einer "Balanced-Scorecard" gesprochen. Klassische Schritte bei der BSC-Erarbeitung (z.B. Festlegung strategischer Stoßrichtungen und die darauf basierende direkte Ableitung strategischer Ziele sowie deren logische Verknüpfung über Ursache-Wirkungsketten) werden teilweise sehr unterschiedlich interpretiert oder kommen gar nicht zur Anwendung. Die eigentlichen Stärken und der innovative Gehalt des Konzeptes bleiben dann häufig ungenutzt.
"Die Balanced-Scorecard ist ein Unternehmensmodell"
Mit Hilfe der BSC werden aus der Strategie (z.B. internationale Wachstumsstrategie als Komplettanbieter) eine Reihe strategischer Ziele in den vier Betrachtungsebenen abgeleitet:
Finanzen (z.B. Umsatz in Asien steigern),
Kunden (z.B. Image als "Komplettanbieter" etablieren),
Prozesse (z.B. internationalen Vertrieb ausbauen) und
Potenziale (z.B. Vertriebsmitarbeiter zum Generalisten entwickeln).
Durch den direkten Bezug zur Unternehmensstrategie stellt die BSC ein Strategiemodell dar. Mit dem BSC-Einsatz ist es weder beabsichtigt noch möglich, alle Facetten der Unternehmenstätigkeit im Sinne eines Unternehmensmodells abzubilden: Es wird immer eine Reihe von (operativen) Zielen, Kennzahlen und Aktionen geben, die zur Aufrechterhaltung einer effizienten und effektiven Geschäftstätigkeit für alle Unternehmen einer Branche erforderlich sind.
"Die Balanced-Scorecard ist ein Kennzahlensystem"
Kern einer BSC sind strategische Ziele, nicht Kennzahlen bzw. Messgrößen. Gerade der Konsensbildungs- und Kommunikationsprozess zwischen Geschäftsleitung, Bereichs-/Abteilungsleitern und Mitarbeitern mit Blick auf das strategische Zielsystem ist eine Stärke der BSC-Systematik und sollte nicht mit einer Diskussion über die Messbarkeit dieser Ziele verknüpft werden.
Statt des übergeordneten Leitspruches "Wir haben alles unter Kontrolle" sollte ein BSC Einsatz viel mehr durch die Überlegung "Bei uns haben alle verstanden" getrieben sein. Vor diesem Hintergrund wird die Qualität der gesamten BSC schließlich vom Tiefgang der in ihr festgelegten strategischen Ziele bestimmt.
"Die Balanced-Scorecard ist ein Stakeholder-Konzept"
Mit der Finanz-, Kunden-, Prozess- und Potenzialperspektive einer BSC wird die Betrachtung der Unternehmensstrategie aus der Sicht wichtiger Stakeholder (Kapitalgeber, Kunden und Mitarbeiter) angestoßen. Die Perspektiven sind vielmehr als Orientierungsrahmen zu verstehen, in dem aufeinander aufbauend strategische Ziele festgelegt werden, die in einem logischen und hierarchischen Beziehungsrahmen zueinander stehen.
In der Regel sind die aus den Erwartungen der Kapitalgeber abgeleiteten monetären Ziele (z.B. profitabel wachsen) an oberster Stelle zu finden.
Im Mittelpunkt der Kundenperspektive steht die Frage, welche strategischen Ziele aus Kunden bzw. Marktsicht zu erfüllen sind, um die finanziellen Ziele zu erreichen (z.B. Servicegrad erhöhen).
Bei welchen Schlüsselprozessen Handlungsbedarf besteht, um die strategischen Kunden- und Finanzziele zu erreichen, ist Gegenstand der Prozessperspektive (z.B. Telefonmarketing verbessern).
Schließlich sind in der Potenzialperspektive diejenigen strategischen Ziele zu finden, die gewissermaßen als Voraussetzung für eine Zielerreichung in der drei anderen Perspektiven zu erfüllen sind (z.B. Mitarbeiterqualifikation im Vertrieb verbessern).
"Die Balanced-Scorecard sollte umfassend und möglichst allgemeingültig sein"
Eine BSC sollte nur die wenigen entscheidenden Ziele beinhalten, von denen die Umsetzung der Unternehmensstrategie abhängt. Diese sind in ihrer Anzahl zu begrenzen und müssen alle hochgradig handlungsnotwendig und wettbewerbsrelevant sein. Keinesfalls sollten diese Ziele allgemeingültig formuliert sein oder gar Gültigkeit für eine Vielzahl von Unternehmen und Branchen besitzen. Ziel einer BSC-Entwicklung ist es gerade, die konkreten unternehmensspezifischen "Stellhebel" für die Strategieumsetzung herauszufinden (z. B. "innovatives Image bei spezialisierten Personaldienstleistern etablieren").
"In den Ursache-Wirkungsketten werden alle Zielbeziehungen rechnerisch verknüpft"
In den Ursache-Wirkungsketten (z. B. "Fixierung von Rahmenverträgen im Einkauf" oder "Beschaffungskosten senken" oder "Profitabilität verbessern") kommen die Zusammenhänge zwischen den strategischen Zielen zum Ausdruck. Sie sind nicht rechenbar! Ihr Zweck ist vielmehr die einfache Veranschaulichung der Gedankengänge bzw. Absichten (z. B. Steigerung der Profitabilität durch Lieferzuverlässigkeit und Qualitätsvorsprung), die bei der Festlegung strategischer Ziele maßgeblich waren. Gelingt es, diese strategisch beabsichtigten logischen Beziehungen herauszufiltern, dann sind die Ursache-Wirkungsketten ein wichtiges Instrument zur Strategieklärung und -kommunikation. Aufgrund ihrer einfachen und logischen Darstellungsform eignen sie sich besonders gut dafür, Unternehmensstrategien in eine "Sprache" zu übersetzen, die für alle Mitarbeiter verständlich ist. Darüber hinaus zeigt sich häufig erst beim Aufbau der Ursache-Wirkungsketten, dass zwar bezüglich der strategischen Ziele Konsens im Management-Team besteht, dass jedoch das Zusammenspiel der Ziele bzw. die "Geschichte" hinter den Zielen teilweise sehr unterschiedlich gesehen wird (z. B. "Wollen wir die Mitarbeiterqualifikation steigern, um Kunden besser zu betreuen oder innovativere Produkte zu entwickeln? Was war unsere ursprüngliche strategische Absicht?").
"Strategische Aktionen sind Zusatzaufwand zum Tagesgeschäft"
Der letzte Schritt bei einer BSC-Erarbeitung ist die Feststellung von strategischen Aktionen (z.B. Analyse des Kundenbetreuungsprozesses, Aufbau eines Personalentwicklungsprogramms). Dabei handelt es sich um Projekte oder Initiativen, die für die Erreichung der strategischen Ziele (z. B. Zufriedenheit von bestehenden Kundengruppen verbessern, Führungskräftepotenzial auf- und ausbauen) und damit für die Umsetzung der Strategie erforderlich sind. Nicht selten werden hier 20 - 40 Maßnahmen festgelegt und anschließend nach Prioritäten geordnet. Dabei werden teilweise existierende und in den Budgets berücksichtigte Maßnahmenideen jetzt vor dem Hintergrund einer klaren strategischen Ausrichtung neu diskutiert sowie im Hinblick auf ihren Beitrag zur Strategieumsetzung und dem damit verbundenen Ressourcenaufwand priorisiert.
"Die Balanced-Scorecard wird auf alle Unternehmensebenen heruntergebrochen"
Je mehr Einheiten mit einer BSC gesteuert werden, desto besser lassen sich übergeordnete strategische Ziele auf nachfolgende Ebenen herunterbrechen. Die Vorstellung, dass letztlich jede Gruppe und jeder Mitarbeiter eine BSC erhält, wird in der Praxis i.d.R. nicht realisiert. Projekterfahrungen haben gezeigt, dass sich ein unternehmensweiter Rollout mindestens auf die erste und zweite Führungsebene (z.B. Geschäftsleitung/Bereichsleiter) erstrecken sollte.
"Mit der BSC-Erarbeitung ist die Balanced-Scorecard Einführung abgeschlossen"
Die Entwicklung einer BSC ist erst der Anfang auf dem Weg zu einem strategischen Managementsystem. Als Basis für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung darf die BSC nicht isoliert betrachtet, sondern muss mit den bestehenden Managementsystemen verzahnt werden. Zur Verankerung der BSC im Unternehmen sind operative und strategische Planung, Budgetierung, Berichtswesen und mittelfristig auch das Zielvereinbarungs- und Anreizsystem entsprechend anzupassen. Im Rahmen einer BSC-Einführung werden gerade diese Schritte in der Praxis häufig unterschätzt. Schließlich gilt es, mit Hilfe eines geeigneten Kommunikationskonzeptes die Inhalte der Balanced Scorecard in das Unternehmen zu tragen. Ein klares Verständnis der Unternehmensstrategie bei allen Mitarbeitern (und nicht nur bei den BSC-Architekten u.a. im Controlling) ist Grundvoraussetzung, dass "alle an einem Strang ziehen" und dass sich das Unternehmen auch in Richtung des festgelegten strategischen Kurses bewegt.
